本文目录一览：
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- 4、一篇文章了解什么是增长黑客
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- 6、战略是什么？用通俗易懂的方式给你讲透
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简介：这是一本关于新商业模式的书籍，作者为读者提供全球几家大公司的增长奥秘，读者可以在这里学习到企业的运营战略，帮助你提升自己的能力！
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书名：增长黑客
作者：范冰
豆瓣评分：7.6
出版社：电子工业出版社
出版年份：2015-7-1
页数：307
内容简介：
“增长黑客”这一概念近年来兴起于美国互联网创业圈，最早是由互联网创业者Sean Ellis提出。增长黑客是介于技术和市场之间的新型团队角色，主要依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标，而非传统意义上靠砸钱来获取用户的市场推广角色。他们能从单线思维者时常忽略的角度和难以企及的高度通盘考虑影响产品发展的因素，提出基于产品本身的改造和开发策略，以切实的依据、低廉的成本、可控的风险来达成用户增长、活跃度上升、收入额增加等商业目的。简单来说，就是低成本甚至零成本地用“技术”来让产品获得有效增长。
作者简介：
范冰，网名XDash。北京乐游星空科技有限公司合伙人，二次元动漫项目“高能贩”产品总监。曾任职盛大创新院，担任“WiFi万能钥匙”产品经理。中国最早的个人站长及共享软件开发者，科技博客“同步控”创始人，资深自媒体及专栏撰稿人，网络营销机构顾问。业余是自由设计师与开发者。
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增长黑客”这一说法，最早在2010年由Qualaroo的创始人肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出。它最初的定义指的是“一群以数据驱动营销、以市场指导产品方向，通过技术化手段贯彻增长目标的人”。其中，数据主要指收集的用户数据、产品使用数据等。市场为行业的发展导向和热点趋势。至于技术化手段，小哇在这里就不多做说明啦 ~ 留给大家一个想象的空间~ 随着增长黑客的逐渐火热，这个词不仅仅指这样的一群人，也代表一种“以最快方法、最低成本、最高效手段实现用户大量增长，最终增加收入”的运营方式。
一篇文章了解什么是增长黑客
英文原文：3 Nearly Free Growth Hacks人们在看到增长黑客（Growth hacking）这个术语时，往往认为它可以神奇地免费营销任何产品或公司。我曾写过一篇《什么是增长黑客？》的文章，以解释有效、高效市场营销和增长黑客的区别，但人们似乎还是没有理解。在我告诉你三种基本不用花钱却又强大无比的市场营销手段之前，让我先解释一下我为什么不用《三个免费市场营销建议》做标题。增长黑客不是免费市场营销几个月前，我在一个初创公司加速器中发表演讲，这个加速器里的人想要了解增长黑客们所使用的全部免费营销手段。我不得不让他们失望，要知道我在小学六年级时就学到了世上没有免费的午餐。即便你可以免费吃午餐，也有人必须为午餐和服务买单，所以根本没有所谓的免费午餐。上传营销也是如此。通常来说，当有人说道免费时，他们指的是内容营销、公共关系或社交媒体。我明白预算总是有限，但好内容不会凭空产生（我写一篇博客文章平均需要四个半小时）。公共关系需要时间和研究，社交媒体也不例外。因此，虽然我很遗憾地告诉你没有所谓的免费市场营销，不过你要采用增长黑客的手段也不用太多预算。好啦，现在我们取得一致了，让我们来讨论一下如何花很少钱来进行有效的市场营销。三个近乎免费的增长黑客手段在你投入精力到搜索引擎优化上之前，用竞价点击广告来测试赢利能力实话实说，搜索引擎优化（SEO）很花钱。而且搜索引擎优化也很花时间，需要研究搜索量、创建内容、打造回链，而且还涉及到各种技术元素如网站打开速度、JavaScript 渲染阻塞等。当你在对搜索引擎优化做关键词研究时，你的主要指标是下意识性、搜索量和竞争程度。你对赢利能力一无所知。我不是唯一一个将时间浪费在搜索引擎优化上但没有赚钱的人。有效地利用一个登录页和一小笔预算来做竞价点击广告对于找到值得关注的关键词帮助很大。自从谷歌从谷歌分析中移除关键词推荐数据后，这一点就变得重要起来。用来测试的预算多少取决于你所处的行业，但花一点钱总比浪费几个月时间要好。用 Facebook 广告来做市场研究Facebook 广告提供了一些非常强大的精准广告选项，比如针对工作场所、从电子邮箱列表中定制受众、电话号码名单、应用 ID 和网站访客以及相似受众。相似受众名单是根据之前广告买家定制受众的数据生成的，这可能是所有付费渠道中最强大的工具了，不过要怎么才能近乎免费地利用这一功能呢，请听我慢慢道来。我所说的免费使用是利用 Facebook 提供的这一强大精准广告功能来挖掘数据和研究自己的目标市场。我为起步者俱乐部（Starters Club）撰写了一篇和这一策略有关的博客文章，也接受过采访，下面让我们来简要回顾一下。在 Facebook 强大的编辑器里，我们要先创建一个新广告活动、新广告集和新广告，但我们不用运行它，只是用于研究。由于 Facebook 提供的所有精准广告数据都发生在广告集层面，因此让我们去广告集中试验吧。这个例子中，我想要找到同时喜欢泰勒斯威夫特 (Taylor Swift) 和凯蒂佩里 (Katy Perry) 的粉丝，并按性别进行分类比较。首先，我将泰勒斯威夫特作为兴趣输入。我可以看到这个兴趣大概可以覆盖 2000 万人。接下来，我将精准广告投放的人群性别变为男。这时广告的覆盖人群大约为 680 万人。我将性别变成女，这时结果显示美国有 1300 万 13 岁以上的女性会被此次广告所覆盖。那还有 20 万人哪去了呢？原因可能有很多，比如有人没有表明自己的性别或者单纯是系统四舍五入了。我不大确定，但我已经知道女性对泰勒斯威夫特的兴趣要比男性大得多。如果我在研究哪位女性艺人可以为某个针对男性的品牌代言，这就是个有用的洞见。现在让我们再对凯蒂佩里做同样的事，她可以覆盖 2300 万人。要查看同时对泰勒斯威夫特和凯蒂佩里感兴趣的人，只需同时选择这两个兴趣，结果是有 2800 万人在广告覆盖范围之内。由于 2000 万人加 2300 万人是 4300 万人，我就知道了同时喜欢泰勒斯威夫特和凯蒂佩里的人有 1300 万。这个过程也可能会很花时间，而且这个方法也远谈不上是完美的市场研究，但它是个很好的验证手段和侦查方式。你受到的唯一限制就是 Facebook 提供的精准广告选项以及让选项生效的规则。Twitter 上针对特定用户的精准广告社交广告及其有效，但 Twitter 提供针对特定用户名发布广告的功能。在我解释如何做之前，让我告诉你为什么这不是一般的花钱获得结果类的建议。你可以针对 Twitter 上任何用户名发布广告！比如，如果你只有 50 美元的预算在 Twitter 上做广告，以宣传一部首次在美国播出的知名电视剧，你可以针对对动画或这部电视剧感兴趣的人发布广告，最后你很可能获得 30 次到 60 次网站点击以及一定程度的用户参与。但我们说的是增长黑客！我们可以做得更好。你应该先做些研究，找到在谈论动漫方面最具影响力的 50 个 Twitter 用户（Klout 等类似网站让这一过程变得相当简单）。你的目标是让这 50 个人与他们的粉丝分享你的内容。如果一切无误，这 50 个 Twitter 用户中会有一些人对你发布的内容感兴趣。如果你针对的人对你的内容不感兴趣，那你就是在浪费时间和金钱。因此，你应该好好规划。
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简介：本书围绕硅谷前沿的增长黑客职业，讲解增长理念的树立、增长团队的组建、流程制度的创立、技术营销的运用等团队运营成功实战经验。作者以自身创业经验为蓝本，结合真实案例，并融入一些伟大创业者的智慧，创建了一套思考、验证和追求卓越增长的理论体系。那些想要验证自己的创意、解决实际增长问题和拥有成功事业的人，可以将本书当成一套清晰的实践指南、一幅组建增长团队的指导蓝图，或者一套值得反复玩味的方法论。
战略是什么？用通俗易懂的方式给你讲透
现在的媒体平台上，几乎每个人都在谈论战略：战略合作，战略投资，战略布局，战略退出，战略进入，平台战略，生态圈战略……
每个话题都和战略有关，看上去分析地热火朝天，鞭辟入里。
但是，有一些最关键的问题却始终没有解决：
– 战略到底是什么？
– 战略有什么用？
– 战略如何规划？
– 战略如何实施？
“目标”是大众对 战略的最直观印象 。
时至今日，还有很多企业将 发展目标作为企业的战略 。比如，有的公司把“年收入超过100亿元”作为发展战略，有的公司把“进入世界500强”作为战略。
目标是战略的重要组成，但目标并不是战略的全部。 企业仅有目标还不够 ，还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑，而且还是引路的导航。
“战略”主要解决的应该是三大问题：
– 目标是什么？
企业必须有明确的目标，目标分为短期、中期和长期三个阶段。
短期目标较为清晰具体；中期目标则指明了一些关键里程碑；而长期目标则更多是指引了模糊的方向。
– 通过什么样的方式可以实现这个目标？
实现目标需要遵循一定的方法和步骤。
– 需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标？
企业必须有短期、中期和长期的规划，明确了不同阶段目标的时间节点，以及不同步骤的先后次序。
还有一点必须强调的是，战略不仅仅针对 企业整体 ，而是个涵盖很广的概念。
上到整个企业，下到企业中的某个具体的部门，都有相对应层级的战略。
我曾服务的很多客户高层，都不太相信战略，特别是一些草根出身的民营企业。
从他们自身成功的经验来看，企业即使 毫无战略 也发展得非常好。
事实上，这得归功于过去30多年中国国内市场的 爆炸式发展 。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率，企业基本只要能做到行业平均水平的发展，就能成就一些事业。
但是，这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓，战略缺失的弊端就开始显现。
曾经有个客户，是煤老板。
和其他躺着数钱的煤老板不同，这个老板极有 战略眼光 ，很早就开始进行跨产业链进行布局。还特意把集团总部从煤产地迁到一线城市，便于运作。
过去几年国内经济起伏，但这家公司一直平稳度过。
这就是战略的最根本的作用， 规划企业发展方向，帮助企业建立竞争优势 。
而在企业内部，战略的意义在于 明确发展方向 ，确立统一的行事原则，指导企业从上到下地运营。
在过去的咨询经历中，我常常会发现，企业里很多的问题，追根溯源就是战略规划或执行出了偏差，导致企业出现问题。
有家国内领先的白色家电公司，在进入厨卫领域时，业务推进不是特别顺利。
在深入了解后我们发现，业务的问题根源来自 集团战略 的摇摆不定。
家电行业非常依赖于渠道，而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同，销售模式差异极大，如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。
集团战略一直没有确定是否要进行投入，因此该事业部绝大部分员工，包括研发、采购、销售等，都是从别的部门借调过来的，很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。
大概两三年后，这块业务就因为经营不善而被砍掉了。
此外，战略还为企业管控提供了依据和抓手。
一方面，战略指导了组织架构（即管控架构）的设计；另一方面，战略是管理指标与绩效考核的出发点。 缺乏战略 ，则管控无从谈起。
很多 企业管理者 觉得战略太虚太玄，除了因为自身经验的偏差之外，还有个重要的原因：对战略缺乏系统的认识。
一套完整的战略体系应该包含以下几个层级：
– 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
– 公司战略 Corporate Strategy
– 业务单元战略 Business Unit Strategy
– 职能战略 Function Strategy
– 运营战略 Operation Strategy
战略体系从上到下，从 企业的最高管理层到一线员工 ，每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。
1） 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
很多企业管理者对使命/目标/愿景（以下简称使命）不屑一顾，认为这只是虚无的口号。
因此， 国内绝大部分企业在制定使命时都非常敷衍 。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品，银行就是打造世界一流的银行。
比如，建设银行的愿景和使命就很糟糕，缺乏针对性和方向性：
——任何一家企业都应该为客户提供好的服务，为股东创造价值，为员工搭建平台，并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。
这样的使命，有还不如没有。
事实上，企业使命是 企业总体战略 的高度提炼，在成熟企业中，使命也是战略规划与实施的出发点。
好的使命应该有详细的“使命陈述”，论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势。
顺丰的使命就算得上是极好的范例：成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。
“物流”是顺丰的主要业务；“商业伙伴”是顺丰的理念；“值得信赖”是顺丰的优势。
顺丰还配了详细的使命陈述（详见顺丰官网）：
– 顺丰提供您需要迅捷安心、高效可靠的物流服务；
– 顺丰不仅为不同行业的客户，提供定制化的一站式解决方案，更成为行业客户生态管理的服务者
– 顺丰将客户的问题视为自己的问题，帮助企业更专注自己所长，帮助个人更便利地生活
清晰的使命陈述一方面有利于客户迅速了解企业，建立认同感；更关键的是，它能确保企业内部对企业有统一的认知，帮助员工更好地 了解与执行公司战略 。
2）公司战略 Corporate Strategy
大多数使命陈述都是高度抽象概括的，因为使命陈述意在激励而不是束缚企业，它给出指导企业的方向、形象、基调和理念，而不是为了表述具体结果。
公司战略是最直接的企业使命的具象化表现。使命往往是一个远景，而企业战略则规划出了为实现这一远景而必须经过的中间过程。
公司战略主要包含两个话题 ：
一个是战略目标，包括短期（1-3年）目标和中长期（3-5年及以上）目标；
另一个是为了实现目标而实行的战略，一般常见的战略主要包括：
一体化（产业链整合）、多元化、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离、管控模式等。
公司战略 制定的参与者主要是公司的最高管理层，一般包括董事会（负责决策），CXO（负责制定和决策）以及各事业部的VP（参与制定）。
很多客户对战略的理解仅仅停留在公司或集团层面的战略上，并且把单纯的战略目标作为战略的全部。因此才会觉得战略“太空”、“不落地”、“没用”。
3）业务单元战略 Business Unit Strategy
公司的下一层是业务单元（BU），在国内一些公司的组织架构中，一般都会把BU称为事业部。
各BU是公司创造收入的主力，因此其战略在公司内部显得尤为重要，而且 与公司战略联系非常紧密 。
大部分时候，业务单元战略规划是和公司战略规划同步进行的，并成为公司战略规划的一部分。
甚至在一些公司内部，集团总体战略就是各业务单元战略的组合（当然，在集团层面肯定还有重新组合与权衡）。
和公司战略类似，各业务单元战略也需要回答 战略目标与手段 两个问题。
BU层面的战略一般也包括：一体化（产业链整合）、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离等。
4） 职能战略（Function Strategy）
职能主要指企业的一些基础能力 。
典型的后台职能的如人力资源、财务、IT；中台一般包括生产、研发、供应链；而市场营销、销售则一般是前台部门。
不同企业的组织架构有所不同，而且差异较大：
很多大公司会将HR、Finance、IT等职能收归总部，由各BU共享，在层级上和各BU齐平；而BU内仅保留研发、销售等差异性较大的职能。
而有些企业的BU比较强势，各BU内部均有 完整的职能部门 （如HR、财务、生产制造、供应链等）。
无论哪种 组织架构 ，职能战略都不可能单独存在单独规划，而是承接BU和公司战略的，职能战略是公司战略和业务单元战略的分解。
职能战略的目标就是为了实现公司/业务单元战略 。
以市场营销职能为例。
企业在市场营销中的采取的战略与公司层面的产品战略密不可分。营销部门必须了解产品的定位、功能和目标客户，才能制定出有针对性的营销方案。
除此之外，职能战略本身自有一套完整的体系，而且不同职能直接差异较大。只有 明确了这些职能本身涵盖的细节 ，才能更好地分解与承接来自公司和业务单元层面的战略。
以人力资源职能为例。
人力资源的战略一般包括：人力资源规划、招聘管理战略、培训管理战略、绩效管理战略、薪酬激励战略等。
而这些战略，和公司、业务单元都是紧密结合的。
假设，公司进入了新的业务领域，那HR在规划战略时，则需要考虑组织架构和编制、要制定招聘计划、要设计与新业务相匹配的薪酬结构与绩效管理方法等等。
理清每一个细项与业务的关系，职能才能 配合新业务战略 的实现。
5） 运营战略（Operation Strategy）
运营战略是各业务部门、职能部门在实际工作中采取的一系列策略 。
与以上其他各层级的战略相比， 运营战略更注重实际操作层面 ，因而更落地、有更多细节，也因此没有固定的形态。
同时，运营战略也往往是企业战略体系最容易忽视的一环，也常常成为最薄弱的一环。
运营战略 一般是由各部门的高层与中层制定的，虽然包含了大量的细节，但与实际工作的繁杂程度相比，还是显得过于简化了。
这些战略在由中层领导传递给基层领导者时，往往会出现失真的现象，而基层领导者传达给一线员时，又会进一步失真。
成功的运营战略的落地 ，离不开长时间的摸索与训练。
运营战略常见的误区是将运营战略当成了业务战略（公司战略或业务单元战略），从而导致企业在竞争中失去优势。
国内有大量的企业将 运营战略当做公司战略 。
最典型的，很多管理者都有一个极为错误的认知，就是将“价格优势”作为唯一的竞争优势，将“压缩成本”当成公司战略。
虽然紧缩成本可以在短期内赢得客户，但从长期来看，公司无法塑造差异，造成严重的同质化，不仅对公司本身有害，对行业整体也是有害的。
很多文章都提到，在互联网 飞速发展的时代 ，过去关于战略的那一套都已经过时了；很多新的概念被提出来，诸如平台/生态圈战略、去中心化战略、O2O战略等。
确实，传统战略中应用的一些方法和工具逐渐不适应瞬息万变的环境了。
但是，无论时代如何 发展 ，企业的本质仍然是管理员工、服务客户、创造价值。因此，企业战略的规划与落地的基本原则还是不会改变的。
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